Scuderia DIIEM Roma Tre

Lo sviluppo di un progetto si basa su una sequenza di fasi da seguire in modo corretto e ordinato. 

A partire dalla definizione della commessa e giungendo alla realizzazione del fine ultimo del progetto, si definisce il ciclo di vita dello stesso.

Quest’ultimo risulta strutturato su un ampio sistema di operazioni affidate ai dipartimenti amministrativi, gestionali e tecnici dell’impresa.

Per perseguire l’ottimizzazione del processo di sviluppo è necessario imporre requisiti di propedeuticità fra le diverse azioni, che siano esse dipendenti o indipendenti fra loro. È infatti utile visualizzare il progetto come una serie progressiva di azioni ognuna delle quali nasce dai risultati prodotti nella fase precedente e restituisce esiti che consentono di avviare la fase successiva.

I responsabili di ogni dipartimento hanno il compito di progettare e gestire i rispettivi incarichi suddividendoli in più fasi successive gerarchicamente ordinate e valutando opportunamente le relazioni che sussistono fra tempi, costi e qualità dello sviluppo di ogni stadio.

È quindi di fondamentale importanza che le figure che partecipano al progetto possano continuamente interfacciarsi fra di loro allo scopo di favorire una corretta gestione del lavoro e rendere lo sviluppo del progetto il più omogeneo possibile.

Se il fine ultimo del progetto è quello di sviluppare un prodotto, allora una struttura di questo tipo risulta essere estremamente complessa e sarà tanto più articolata quanto più sarà elevato il livello tecnologico del prodotto.

Uno degli strumenti più efficaci nella gestione dello sviluppo è la “Work Breakdown Structure”.

Il Project Management Institute (PMI), Project Management Book of Knowledge (PMBOK), definisce la Work Breakdown Structure come una “scomposizione gerarchica, orientata al risultato, del lavoro che deve essere eseguito dal team di progetto.” 

Vengono indicate due tipologie di WBS: 

1. Deliverable-Based: basata sui risultati attesi.
2. Phase-Based: basata sulle fasi necessarie.

Si tratta di una destrutturazione del progetto volta a visualizzare l’insieme delle operazioni dal punto di vista dei rispettivi risultati attesi in modo da poter attribuire a ciascuna di esse un ordine gerarchico dedito ad organizzare ed eseguire il lavoro nel modo più efficiente possibile.

È necessario definire ogni step in termini di risultati, senza imporre metodi di lavoro eccessivamente restrittivi al fine di sfruttare il pensiero creativo dei partecipanti al progetto.

Una WBS non è una lista dei lavori da effettuare ma una classificazione degli scopi del progetto.

Il principio fondamentale della WBS è quello di coprire non meno e non più del 100% del lavoro da svolgere. Non bisogna quindi tralasciare alcun aspetto né uscire dai limiti che definiscono il progetto includendo lavori non pertinenti.

Tale principio va applicato ad ogni livello gerarchico della struttura aziendale, dall’amministrazione ai dipartimenti tecnici e la somma del lavoro degli Elementi “figli” deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro Livello “padre”. 

Questo principio è noto come Regola del 100% e si applica iterativamente ad ogni Livello della struttura.

Quando l’obbiettivo del progetto è la realizzazione di un prodotto, è possibile concepire la Work Breakdown Structure (WBS) come composizione complementare di una Product Breakdown Structure (PBS) e di una Activity Breakdown Structure (ABS). 

Una WBS non è di per sé una pianificazione del progetto e non è una lista in ordine cronologico. Infatti, perché una “toolbox” di pianificazione possa essere considerata completa, al processo di scomposizione delle attività o dei prodotti (ABS, Activity Breakdown Structure – PBS Product Breakdown Structure) e a quello di assegnazione delle responsabilità (rispetto alla OBS, Organizational Breakdown Structure) devono seguire: 

1. L’allocazione delle risorse. Consistente nel calcolo dei fabbisogni relativi alle assegnazioni e i rispettivi tempi; con essa si  stabilisce, per ciascuna assegnazione: l’inizio, la fine, il costo complessivo.
2. La schedulazione delle attività basata su quattro elementi: il calendario e la durata di ciascuna attività/risorsa/assegnazione, le relazioni di dipendenza e i vincoli temporali specifici.

Per le WBS in cui il progetto è suddiviso in fasi successive (fase di progetto preliminare, fase di progetto esecutivo) è necessario assicurare che le fasi siano chiaramente separate da confini che definiscano i criteri di delimitazione come: l’approvazione del progetto preliminare o del progetto esecutivo. Tali requisiti sono frequentemente denominati “milestones”.

Con “livello di granularità” della WBS si intende il grado di suddivisione del progetto in operazioni più piccole. 

È di fondamentale importanza definire il livello di dettaglio della destrutturazione in quanto, sia nel caso di elementi terminali troppo ampi, sia nel caso di elementi terminali troppo piccoli e quindi troppo numerosi, potrebbe risultare impossibile tenere traccia in modo efficiente delle prestazioni progettuali.

Il limite effettivo della granularità della WBS si raggiunge quando non è più possibile definire risultati di progetto.

È sconsigliabile e considerato controproducente pianificare un progetto prima di progettare una WBS appropriata, sarebbe simile al voler pianificare le attività di costruzione di un’autovettura prima ancora di completare il progetto della stessa. Senza visualizzare chiaramente i risultati del progetto, è molto difficile seguire una regola. 

Realizzazione operativa della Work Breakdown Structure

1. Raccolta della documentazione

• Raccogliere i documenti descrittivi del progetto.
• Identificare i contenuti che definiscono i risultati attesi.

• Identificazione dei dipartimenti di sviluppo e dei rispettivi membri chiave

• Scegliere i dipartimenti e membri appropriati per comporre il Team di Progetto.
• Analizzare le informazioni e identificare gli obbiettivi relativi ad ogni squadra.

• Definizione degli elementi del Primo Livello (Level 1)

• Definire gli elementi del primo livello; questi sono una rappresentazione dei risultati attesi e devono convergere nel 100% della realizzazione del progetto.
• Verificare di aver coperto il 100% degli obbiettivi (Regola del 100%).

• Decomposizione della struttura (WBS)

• Iniziare il processo di decomposizione degli obbiettivi del Primo Livello in “Elementi” sottoposti contenenti i risultati attesi degli obbiettivi progressivamente scomposti.
• Continuare a destrutturare il lavoro assicurandosi che ogni mansione sia indipendente dalle altre.
• Se un’ulteriore suddivisione del lavoro non genera un miglioramento nella gestione del progetto interrompere il processo.

• Creazione della leggenda della WBS

• Definire il contenuto della leggenda della WBS. Questa è una descrizione esplicativa del lavoro indicato in ogni Elemento. Gli ultimi Elementi della gerarchia, quindi i primi da affrontare, vengono chiamati Work Packages (pacchetti di lavoro).
• Descrivere i diversi Work Package in modo accurato includendo: limiti, milestones, rischi, costi…

• Creazione del diagramma di Gantt

• Scomporre i Work Packages in attività fondamentali affidate ad ogni membro.
• Rappresentare la WBS completa in un diagramma di Gantt per definire il percorso del progetto.

Adattato da: WorkBreakdownStructure.com 

Marzio Milo di Villagrazia

Cristiano Piroddi